作者 | 阿布 编辑 | 吾人
来源 | 融中财经
“到底谁在员工跟投这件事上赚到钱了？”
“跟投十年，不亏不赚，已经是牛人！”张彤告诉融中记者，“机构很早前就已经有了跟投的规定。最开始是自愿，后来LP要求之后强制了一段时间，最近又放开了，只有投资团队部分强制，中后台部门没有硬性要求。”
投资机构的跟投任务，正在从一种福利补贴，变成压力。
“我来公司十年了，最开始，我认为这还是一种内部福利，寄希望于通过团队跟投，实现财富自由。”华南某机构的IR告诉融中，“后来发现了，跟投赚钱真是小概率事件。我们内部做了一项统计，所有员工的跟投上看，最多就是盈亏平衡，怎么赚到的钱，怎么又亏出去了。”
“想要通过跟投赚钱，从我的经验上看，十年了，没戏。”
机构内部：跟投，到底能不能赚钱？
VC基金跟投，可能是一种特殊的机制。在其他行业，需要自己掏钱上班的，基本上非常少见。
但对于跟投机制，从行业发展和机构内部认可度看，也有着不同的视角。
七八年前，跟投还算个新鲜事。
当时，有一小批机构开放了团队跟投制度——员工可以根据自己的风险偏好，跟进基金投资项目。
普遍来说，跟投分为基金跟投和项目跟投，其中基金跟投是针对合伙人及VP以上，直接或间接持有基金份额；项目跟投则大多针对中基层投资人，直接持有目标项目的股权，跟投额度普遍在项目总投资金额的1%~30%之间。
早几年，团队跟投，其实是一种奖励机制。这一时间，跟投的路径是“准许员工跟投”，而非“强制跟投”。
一个很大的区别是，奖励跟投制度没有处罚机制——当项目出现亏损时，并不存在对负责投资员工，有收益上的处罚机制。
所有跟投只设立上限，通过团队跟投基金进行投资。自愿是唯一原则。
“2018年前后，我们基金率先创新地进行了团队跟投机制，不仅是投资经理，中后台工作人员也能进行项目跟投。”张彤告诉融中记者，“当时的基金投资了一批不错的项目，收益和后续增长都很好。我也是心痒难耐，把工资拿出来跟投，确实有一些项目表现很好。”
但一个问题是退出。
经过了几年发展，这些互联网时代的项目开始进入退出期，但从赛道看，医疗、芯片等科技类项目成为舞台的主流，模式创新开始退潮。退出上，很多过去红火的项目，表现不如预期。
“自己出了钱的项目，真的心态完全不一样啊。”张彤直言，“有些项目赚到了一点小钱，但也有项目就是亏损。算下来，收益打平吧，从整体收益看，已经在内部跟投员工中算好的了。”
但随着时间的推移，基金的跟投成为一种明确的任务。
尤其是投资团队，需要强制跟投。
融中了解，不同基金的强制跟投金额有所出入，比如，广州某国资机构，投资团队成员的强制跟投为按照项目投资的1%或投资团队人均10万元中按最低的金额进行出资。
而部分国资创投机构则要求投资团队主要成员跟投金额不低于10万。
这样的额度要求，对于投资团队中薪资较为基础的岗位而言，需要承担较大压力，甚至出现“贷款上班”的现象。一定程度上影响了员工的工作热情和生活质量。
而强制跟投的金额，除了影响员工个人流动资产，还决定了员工在项目中可能损失的跟投金额上限，强制跟投金额越大，在极端亏损情况下，员工可能损失的金额就越大。
不同于早期奖励式的团队跟投，强制跟投给员工带去了不小的压力。
LP：你机构不跟，我怎么敢出资？
对于LP而言，团队跟投已经成为一种约束机制。
之所以有这样的现象，主要原因在于风险的绑定。对于LP而言，“你自己都不敢出资，我凭什么给你出资？”
LP也亏怕了。
根据中国科学技术发展战略研究院的一项数据显示，在2018年-2022年间，中国创业投资项目退出时处于亏损状态的比例分别为45%、51%、52%、55%、49%，五年时间，创投项目退出的平均亏损领域利弊为50%：50%，这也反映出，中国创投项目投资仍具有较大的亏损风险。
而随着时间推移，近几年，DPI能达到1的基金越来越少。投资退出的收益，在过去十年时间内逐步下滑。
2020—2022年的三年间，创投项目退出平均收益率为24.2%。
这样的收益，让LP不得不逼着GP拿出更多筹码保证“别亏”。尤其是最近几年，国资LP成为市场上出资主流后，更强调资金的稳健。
三四年时间中，各种巡视和审计，让国资LP也需要面对“为什么亏了”“国有资产流失”等拷问。纵观当前整个市场，强制跟投确实主要存在于人民币基金中。
很多人将LP和GP的关系形容为婚姻。刚开始柔情蜜意，然后进入蜜月期，再之后是倦怠期，最后是拍桌子分手期。
“没出资之前，都是拍肩膀的兄弟，出资后突然失去了控制权，大家只能拍桌子了。”
比如返投这一项，虽然开始大家聊得好好的，我给你钱，你给我当地投多少比例，等到投完了发现，很多企业都是当地注册一个小公司，压根没人。这怎么能算给当地产业做贡献呢？不就是完成了一个注册名额吗？
这样的事情数不胜数，你有管理政策，我有搞定对策。
LP出了真金白银，结果既没有产业招引效果，还亏了钱。自己又无法向上级单位交代，于是也衍生出LP们诸多约束GP的方法。
比如前几天融中报道的管理费问题。既然你们不好好管钱，那管理费用的事情上，咱们就以后再聊。
要求GP的团队强制跟投也是如此。“你自己也出点血，我才能放心投资你。”这句万能公式之下，GP合伙人也只能是哑口无言。
但是一个现实是，投资团队也真没什么钱啊。即便是行业上行区间，投资圈也有信资鄙视链：美元PE>美元VC>人民币PE>人民币VC。
本来工资就不高，还得掏出一部分钱跟投，这对于薪资较低的人民币基金而言，压力不小。“LP的资金从属性看，本身就是用于投资，但是员工的工资，是用于生活，这怎么跟得起？”北京某机构投资人向融中记者吐槽。
“看上去投资人有基本工资+Carry+投成奖+跟投回报，但实际上，Carry只是留存在行业里的传说，投成奖也得分机构，看合伙人愿不愿意给，跟投回报更是别想了，一个项目7年，得跟到啥时候？再说，要是亏了呢。”
“作为机构的十年老员工，我见过单个项目跟投赚钱的，但是将整个跟投周期拉长，能打平就是投资眼光非常好的了。”张彤直言。
投资人和机构的员工们也明显感受到了周期的变化——当整个行业进入下行周期，无人能撼动下滑的DPI。这似乎成为一种魔咒，正在打破强制跟投这个美好的童话故事。
强制跟投叠加薪酬激励机制
到底是不是激励？
对于机构合伙人而言，LP要求跟投，似乎是个必须接受的条款。但走到内部，反对的声音却很大——当跟投成为强制约束，成为与薪资挂钩的奖惩机制，内部的风险也在出现：首先是团队动荡，其次是影响了投资动作。
融中此前听闻，某国资头部VC参考市场化机构设立薪酬激励制度和跟投机制。
据了解，早期该机构的薪酬激励标准为“2-1”，即被投项目2%超额收益奖励分配给项目投资团队，项目亏损则按实际损失额的1%罚扣。后期薪酬激励标准被提高至“4-2”，即被投项目4%超额收益奖励分配给项目投资团队，项目亏损则按实际损失额的2%罚扣。这种薪酬激励制度与市场化制度相比，增设了项目亏损的惩罚机制，既能一定程度满足对优质人才的激励作用，还增加对投资决策的约束效果，防止只奖不惩的情况下可能导致的过度投机行为。奖惩制度的设立亦使得该国资头部VC的投资团队成员与企业、项目间利益实现一次深度绑定，加深了投资团队的决策用心程度及谨慎程度。
但是，强制跟投制度叠加根据收益奖惩的制度，投资团队成员一方面现阶段的流动资产会减少，可用于支配的收入减少；另一方面，团队成员面对的项目亏损所需负担的损失亦被进一步放大。
“奖惩制度和强制跟投的叠加相当于团队成员在对项目上杠杆投资，项目亏钱，我们损失相较于以前会更多。”在这种不合理制度的设立下，即使在被誉为铁饭碗的国资投资机构中，亦导致不少员工抱怨甚至是离职潮的现象出现。
强制跟投是否合理？更严重的后果可能会影响投资行为。
融中了解到，此前，曾有某国资头部VC过去实行的强制跟投制度要求员工强制跟投直至跟投金额达年工资的30%后停止跟投，单个跟投项目跟投金额为项目投资总额的1%或10万元跟投金额中的较低者。由于投资团队投资项目较多，而无论是1%的投资总额还是10万元跟投金额，都占据普通员工年收入的较大比例，最终普通员工的跟投金额基本都将达到年工资30%的比例。
从员工的角度来看，即使跟投收益在未来或将相对可观，但短期内的跟投支出不仅减少了员工可用于生活消费的流动资产总额，也降低了员工生活的支出预期；对于部分已遇到流动性危机的员工来说，“要不跟投要不离职”的硬性规定使得他们不得不四处借款，身负一身债务及利息。
在与业内人士的交流过程中，一家参照该国资VC制度的某国资机构员工表示，强制跟投制度目的包括对在职人员可能的渎职等行为的风险控制，但奖惩制度已经与员工的利益进行了一次绑定，强制跟投进一步将员工收益与项目收益挂钩，无形中已为员工在项目上的奖惩上了杠杆，未来若发生亏损，便要在扣除工资的基础上再扣除投资本金。“员工现在对投资项目慎之又慎，有着更高收益但风险也高的项目，为了避免亏损可能带来的个人收益的失控，也会尽量不予选择”，该员工描述了以上现象。可见强制跟投与奖惩制度的结合最终还可能对团队的项目投资选择起到一定的影响。
“十年跟投，一毛没赚，已经是团队内部跟投表现最好的。”
